Что случилось?

При словах «адаптация сотрудников» обычно представляются набор ритуалов, которые проводит отдел персонала в крупных компаниях: с лекцией по корпоративной культуре, раздачей брошюр об исторической миссии и социальной ответственности, и, разумеется, подписями руководителей подразделений в листе адаптации. «Дело-то, может, и хорошее – думали мы – только вот у нас нет ни брошюр, ни отдела персонала, так что как-нибудь обойдёмся».

И, надо сказать, отлично обходились, пока новый сотрудник появлялся в команде раз в три-четыре месяца. Он попадал в тёплые ласковые руки одного из двух основателей компании, который бережно вкладывал в его голову все вещи, которые нужны для хорошей работы. Но когда новые люди стали появляться каждый месяц и чаще, стало понятно, что пора предпринять что-то системное.

У нас небольшая компания, сейчас в команде 35 человек. Понятно, что практики, которые используют в крупных компаниях, у нас будут выглядеть смешно. Поэтому где-то год назад мы начали внедрять свой процесс управляемой адаптации и, нужно сказать, получилось совсем неплохо.

Но начнём чуть издалека!

Зачем нам это вообще нужно?

1. Деньги

• Новичок быстро вникает и начинает приносить пользу, потому что не парится по пустякам.
• Новичок чувствует себя комфортно и не увольняется, поэтому HR-менеджеру и всем остальным не нужно будет экстренно искать ещё одного кандидата ему на смену и, главное, снова тратить уйму ресурсов на ввод его в строй.
• Сокращается время, в течение которого работа толком не выполняется. Для выхода нового сотрудника на нормальную производительность может потребоваться от месяца до полугода, если мы сможем достигнуть этого быстрее — получим чистую выгоду!

2. Климат в команде

Новичок не ходит потерянный, не дёргает всех в поисках ответа на каждый вопрос, не бесит других и не вызывает у особенно сочувствующих коллег желания постоянно его опекать. Наоборот, он подходит к нужным людям по делу, сразу начинает ставить встречи в календаре, в первые же дни включается в SCRUM, Slack и прочие модные штуки, когда надо засыпает зёрна в кофемашину, в общем, ведёт себя как цивилизованный человек.

3. HR-бренд (репутация работодателя)

Разочарованный сотрудник, покинувший компанию — это всегда грустно. Будет он делиться негативом только с мамой или распространит его везде, докуда руки дотянутся — зависит только от его энтузиазма.

Как мы точно не хотели

Сценарий 1 (простой и плохой): адаптации нет

Это типичная ситуация для небольших компаний. В этом случае руководитель или придерживается принципа «сам разберётся», или тратит кучу времени, разъясняя новичку все, что подвернётся под руку.

Закономерные ошибки и «тупняк» списываются на неопытность новичка, а его стресс считается вполне естественным, «всем сначала тяжело!» Если у сотрудника хватает сил вытерпеть этот увлекательный аттракцион, он с горем пополам осваивается и остаётся. Если нет – просто уходит. Причём терпеть может как раз тот, кого не ждут в других местах.

Сценарий 2 (сложный и плохой): адаптация осуществляется формально

Это частый вариант развития событий для больших компаний. Главное отличие от предыдущего варианта состоит в том, что здесь разрабатываются регламенты, планы адаптации и анкеты. Потом они внедряются в каждый отдел, причём без разъяснений, зачем это нужно: «Сказано делать – делаем». И никто не интересуется у коллег, почему на самом деле убегают хорошие работники, и как помочь им освоиться.

В результате получается следующее:

• Новичок получает план адаптации на двадцати листах, написанный серьёзным «взрослым» языком: «Пункт 5. Ознакомление с регламентом взаимодействия смежных подразделений». Как его применить, толком не понимают даже те, кто его писал.
• Новичок заполняет анкету: «сложности в работе», «достижения отчётного периода», «удобство рабочего места по шкале от 1 до 10». Анкета приходит в отдел персонала и отправляется в папку «Сентябрь 2017».
• Параллельно с этим происходят ровно те же процессы, что и в Сценарии 1. Только добавляется куча сбивающей с толку формальной ерунды.

В финальной сцене у сотрудника возникает ощущение, что его гладят по голове хорошей совковой лопатой: вроде и лопата хорошая (аж блестит), и гладят доброжелательно, а легче от этого не становится.

Как мы в итоге всё сделали хорошо?

Когда наша команда выросла настолько, что чайник пришлось заменить пятилитровым термопотом, процесс включения в работу каждого нового человека стал намного сложнее. Согласитесь, каким бы вы ни были экстравертом, вам куда проще будет освоиться в компании трёх человек и понять, кто за что отвечает, чем в компании тридцати. Ну и, конечно же, темп появления новичков увеличился!

Поэтому мы стали внедрять разные адаптационные фишки и со временем поняли, какие из них работают лучше всего.

Вот шесть основных вещей, которые мы используем для адаптации сейчас:

1. Welcome-письмо

Его получает каждый новый сотрудник в первый рабочий день. И если обычно это грозное напутственное слово от лица директора компании, который возлагает большие надежды на нового сотрудника, то задача нашего письма – напротив, разгрузить новичка в его первый день и дать понять, что здесь все свои, и впереди нет ничего страшного. Это же письмо структурирует ссылки на информацию, которая может пригодиться. Вот фрагмент для примера:

Кстати, остальные сотрудники в slack получают сообщение, что у нас прибавление:

2. Заботливая навигация

В неё входит всё, что пригодится новичку в первые дни:

• список сотрудников с описанием их функционала, фотками и даже хобби;
• схема рассадки и структура организации (чтобы было понятно, кто и где обычно находится);
• справочник сотрудника, в котором легко найти ответы на все вопросы.

Всё это позволяет понять, что происходит вокруг, кто все эти люди, и к кому можно обратиться с тем или иным вопросом. Есть даже игра в мессенджере Slack на запоминание имён коллег — очень полезная вещь.

3. Понятная карта навыков + порционная подача материала

В карте навыков мы коллективным разумом написали мечты по поводу того, что должен знать и уметь сотрудник по итогам испытательного срока. У неё есть общий блок (для всех) и индивидуальный (для конкретного специалиста).

Вот основные области типовой карты:

Внутри областей выделены конкретные знания/навыки, которыми должен овладеть новый сотрудник, а также внутренний эксперт, к которому можно обратиться для консультации. Вот, например, «основные IT-системы» в развёрнутом виде:

С одной стороны, сразу понятно, что от тебя хотят. С другой стороны, объём, который нужно освоить за два месяца, может пугать на старте. Поэтому сейчас мы внедряем еженедельные письма для новичков, в которых порционно выдаём материал: «Привет, отлично справляешься! На этой неделе нужно освоить Slack и прочитать книгу Барбары Минто». Это позволяет не переживать по поводу всего объёма знаний и сосредоточиться на задачах одной недели.

4. Гуманный испытательный срок и стажировки

Любой кандидат, с которым у нас возникло взаимопонимание, может пройти короткую стажировку, чтобы понять, по душе ли ему наша компания. За последний год после стажировок ушли два человека, которых смущало отсутствие жёсткого контроля, иерархии и регламентов. Так тоже бывает.

На испытательный срок мы не ставим количественных задач (планы по продажам и т.д.), только качественные. Опыт показал, что когда мы снимаем с новичка экономические обязательства и страх облажаться, он с большим энтузиазмом включается в работу, ведь его ничто не гнетёт.

5. Промежуточные обсуждения и итоги

В течение испытательного срока раз в месяц организуем встречу нового сотрудника с директорами для обсуждения планов и результатов развития, чтобы прояснять, как идут дела, где нужна поддержка или совет. Чтобы было меньше официоза встречи такого рода часто организуем за обедом в каком-нибудь соседнем кафе.

По окончании испытательного срока какой-то специальной аттестации нет: все необходимые знания и умения проявляются в работе, поэтому команда и так отлично видит, справляется новичок или нет. Важный момент: чаще всего решение принимается именно командой, а не единолично, потому что все кровно заинтересованы в том, чтобы толковый новичок остался, а бесполезный балласт покинул компанию.

6. Ненаказуемая инициатива и широкий кругозор

Это правило, которое мы обозначаем сразу: сотрудник может участвовать в любой работе, помимо своей основной. Поэтому у нас главный бухгалтер может предложить эскиз для игры, а дизайнер придумать, как снизить затраты на производство или сниматься в видео-инструкциях к играм.

Каждый год мы участвуем в нескольких крупных выставках, где показываем наши игры коммерческим партнёрам или играем с родителями и детьми. Кроме того,мы проводим семейный математический фестиваль и различные игротеки. Каждый новый сотрудник, вне зависимости от должности, становится полноправным участником процесса на таких мероприятиях: общается с клиентами, объясняет правила, играет с детьми – такой личный опыт лучше всего отражает ценность того, чем мы занимаемся.

Что из этого вышло?

За последний год у нас вышло на стажировку 26 кандидатов, по итогам стажировки отказались от работы только двое, ещё троим мы отказали сами. На испытательный срок вышло 23 сотрудника, и по его итогам не было ни одного отказа со стороны кандидатов. Двое из них нам всё же не подошли, а остальные ребята очень быстро включились в команду и работают у нас до сих пор.

Есть и другие признаки того, что у нас все чувствуют себя как дома:

• По офису сотрудники ходят, в основном, в тапочках.
• На масленицу на кухне образуются блины.
• Естественным образом появляются «клубы по интересам», например, для пробежек в соседнем парке или для игры вмини-футбол.
• Проектор в переговорке периодически используется для совместного просмотра фильмов пятничными вечерами.
• Найти компанию чтобы сыграть на корпоративной кухне в настольный хоккей – тоже не вопрос.

В общем, заботьтесь о своих новичках, и они ответят вам взаимностью!

Источник:  spark.ru