Привет, мы «Банда умников» — разрабатываем обучающие настолки и тетради для детей, интерактивные развивающие игры и курсы для Яндекса, Сбера и Мегафона. А ещё помогаем 700 компаниям заботиться о своих сотрудниках: придумываем и воплощаем детские подарки, разрабатываем брендированные игры и обучающие мобильные приложения.* *У нас круто развито внутреннее самообучение, когда ребята из команды помогают друг другу расширять профессиональную насмотренность и прокачивать скиллы. Недавно нам показалось этого мало, поэтому мы решили узнать, какие практики обучения и ведения проектов используют другие крутые компании. А чтобы не делать это нашим секретиком, мы будем рассказывать об этом тут: пусть другие тоже узнают!

Ксения Соболева из Dodo: про работу на «вижне» и желание взорвать международные рынки

Сегодня у нас в гостях Ксюша, дизайн-лид из Dodo, которая ведёт свой телеграм-канал «Молодой лид». Её команда занимается перезапуском приложения Dodo pizza и хочет войти в топ-10 команд с хорошей дизайн-культурой.

Расскажи немного о себе, как ты попала в Dodo, как стала лидом, чем занималась до этого

Изначально я была лингвистом, изучала датский язык. По стечению обстоятельств меня окружили дизайнеры, стала интересна эта сфера, и я пошла учиться в Bang Bang Education. В дизайне я уже 4 года. Благодаря нетворкингу через соцсети, я попала на стажировку в М.Видео — Эльдорадо. Это была отличная школа, но было стрессово. Через какое-то время стала искать более зрелую компанию и команду, так как стажировалась в стартапе внутри Эльдорадо. Так я попала в Додо в качестве мидл-дизайнера и за 1,5 года доросла до лида. Сейчас я больше менеджер, чем дизайнер, продолжаю лидировать ребят, дальше думаю тоже в этом треке развиваться — больше в продуктовом, чем в креативном.

Когда только пришла в Додо, что тебе понравилось сразу, а что нет?

Я точно была в розовых очках очень долго. Когда у тебя пицца в офисе 24 часа, ты думаешь, что всё идеально (смеется). До сих пор мне нравится, что компания относительно маленькая. В управляющей компании около 750 сотрудников, в сам московский офис ходит где-то 60 человек, то есть ты всех знаешь, со всеми здороваешься, можно спокойно к любому человеку подойти, задать любой вопрос. Ты можешь повлиять на всё, что угодно. Нет никаких рамок, мол ты дизайнер или разработчик, так занимайся только тем, что у тебя написано в трудовой книжке. Если ты видишь, что какой-то процесс работает плохо, ты пишешь об этом в канал или чатик.
 Есть невыдуманная история, как программист пришел в пиццерию в Петрозаводске и сказал, что бьется постоянно головой об лампу. Коллеги посмотрели по камерам, кто ещё бьется головой, померили расстояние и повесили лампу повыше. Это бытовой пример, но по сути если видишь проблему, то можешь подсветить, и это возьмут в работу. Конечно, конфетно-букетная стадия у меня прошла, я уже вижу, что можно по-другому сделать, но это, видимо, большая тема для какого-то другого разговора.

В «Додо книге» написано, что тот, кто открывает франшизу Додо, должен пройти всю кухню, чтобы понимать суть бизнеса. Есть ли схожие практики для других сотрудников? Делали ли дизайнеры пиццу?

Действительно, тот, кто открывает франшизу пиццерии или кофейни, он учится готовить пиццу или варить кофе. В Дринките, например, франчайзи полгода работают обычными бариста.
У нас есть такое понятие как гембо. Ребята из офиса ходят на производство по желанию. Если твоя задача напрямую связана с каким-то функционалом, то точно стоит идти. Например, у нас есть дизайнеры, которые делают трекинг на кухне. Когда прилетает заказ, сотрудник пиццерии отмечает на планшете, что он взял в работу. И, конечно, дизайнеру классно посмотреть, как это работает, понять проблемы, с которыми сталкиваются те, кто пользуется его решениями. Когда я работала дизайнером в команде чата, я ходила в гембо в чат поддержки, отвечала на агрессивные сообщения, потому что тоже было важно понимать, с чем сталкивается оператор поддержки. Кто-то ходит курьером. По фану ребята тоже могут ходить в гембо.

Ещё у нас есть дни, когда очень высокая нагрузка на пиццерии, и эйчары зовут всех помогать. Например, на 1 сентября, гендерные праздники, перед Новым годом.

Какая структура у компании?

У нашей компании Dodo Brands есть несколько брендов: сеть пиццерий Dodo pizza, шавермичные Doner 42 и сеть кофеен Дринкит (обязательно попробуйте там какао с сырной пенкой!). Большая часть бизнеса — это франшизы пиццерий. Есть ещё вторая часть бизнеса, айтишная, — Dodo Engineering, где юридически я числюсь и где работает большая часть it-специалистов. Маркетологи у нас, например, относятся к франшизам, и нам постоянно нужно строить мостики с ними. В целом, у нас нет какой-то иерархии. Но недавно у Dodo Engineering сменился CEO, он непохож абсолютно на предыдущего, и процессы стали меняться, происходит большая трансформация.

Визуал кофеен Дринкит

Ты пишешь в своём телеграм-канале, что у вас гильдии, а что это такое?

Сейчас все ребята разбиты по продуктовым командам, за них платят продакт-менеджеры, у которых есть свои бюджеты. Но появилась необходимость, чтобы ребята (дизайнеры, разработчики) горизонтально друг с другом тоже общались, обменивались опытом и профессионально росли. Объединения по профессиональному признаку мы назвали гильдиями. В классическом понимании это не совсем команда: у неё нет своего бэклога, нет своего бюджета, этой командой лидер не то, чтобы как-то руководит, он скорее её развивает, даёт профессиональные советы. Ты можешь прийти в любую гильдию с вопросом или предложением, за помощью. Например, у нас есть гильдия People process leads, это ребята, которые помогают фасилитировать рабочие встречи (*продуктивно к ним готовиться и проводить их — прим.ред.*). Ты приходишь к ним с запросом на проведение ретроспективы (*рефлексия по проекту — прим.ред.*), и они помогают её провести. Но скоро гильдия дизайнеров станет настоящей командой, у нас будет свой бюджет и бэклог, так как мы планируем полный редизайн, а дотягиваться через продакт-менеджеров до каждого дизайнера тяжело, нам нужно сконцентрировать дизайнерскую силу в одном месте

Расскажи про редизайн приложения Dodo pizza, почему решили его делать?

Во-первых, хотелось его как минимум освежить, потому что дизайн устарел. Во-вторых, там было много костыльных решений в UX. В-третьих, в этом решении нас поддержал Фёдор Овчинников. В Евразии мы себя чувствуем хорошо, пиццерий очень много. Но в других странах наш бренд не такой известный. Для того чтобы идти в международный рынок, нужно, чтобы приложение было «вау». У партнёров должно сносить крышу, когда они видят его возможности. Хотим, чтобы приложение стало отдельным УТП. 

Мы собирали аналитику, но нельзя сказать, что это очень рациональное решение, и у нас есть конкретные метрики. Это скорее «на вижне», как у нас говорят, на чуйке. Для того чтобы это реализовать, мы начали собирать команду, наняли арт-директора. Теперь он отвечает за креатив, а я — за структуру, систему. Мы хотим делать то, чего никто не делал в российском фудтехе.

Как у вас происходит подбор сотрудников? Какие есть этапы?

Первое — это встреча с рекрутером, где он считывает адекватность человека, насколько он по атмосфере нам подходит. Второе — это техническое собеседование с дизайнерами и тестовое. Третье — это встреча с продакт-менеджерами. У нас был один кейс, когда мы привели своего человека, не собеседовали его с продактами, а потом они отказались с ним работать, потому что не сошлись характерами. После этого кейса у нас есть два правила: 1) проводить любого кандидата через все этапы; 2) тот, кто привёл человека, его не собеседует.

Часто люди с хорошими hard skills не вписываются в команду, поэтому компании растят джунов. А как вы с этим работаете?

Мы отчасти тоже растим молодых дизайнеров. Но сейчас ищем суперталантливых сеньоров, потому что нужно делать качественно и быстро, нет времени на менторство. Да, зачастую это люди с характером. Я поняла, что с какими-то людьми придётся идти на уступки. Бывает, что человек суперкруто рисует, но очень токсичный, никто его не выносит. Тут нужно измерять степень происходящего. Иногда ты с этим миришься: взвешиваешь ситуацию и выбираешь, что тебе в моменте важнее. Подобрать 5, 10, 20 человек, и все сеньоры, и все классные, и все добрые — такого не бывает. Скорее всего, будут люди, которые будут свой характер показывать. Важное качество зрелого лидера — уметь работать с любыми людьми, даже с теми, которые тебе не нравятся как люди, видеть в них профессионалов.

Почему для вас важно быть в топ-10 команд с хорошей дизайн-культурой?

Во-первых, это сильно помогает в найме. Когда у вас есть свой телеграм-канал, когда ты транслируешь ваши практики вовне, это привлекает других дизайнеров. Люди начинают хотеть здесь работать.
Во-вторых, это влияет напрямую на продукт. Как он выглядит, как он работает.
В-третьих, это круто для самих дизайнеров внутри компании. Они получают больше мотивации и больше дохода.

Проводится ли у вас внутреннее обучение? Вы его сами инициируете?

У нас есть Level Аssessment. После него мы составляем план развития, что хотим прокачать, какие компетенции. Это ответственность дизайнера в большей степени, я могу ему просто дать рекомендации. Он имеет право не прокачивать то, что ему не хочется. Я против концепции «все пятёрки в дневнике». Я накидываю ему курсы или он сам выбирает, и обучение всегда почти оплачивается. Обучение проходит самостоятельно + в офисе есть большая библиотека. Все наши договорённости по обучениям зафиксированы на специальной страничке в Notion, которую вижу только я и дизайнер. И наглядно по ней видно, как дизайнер движется к цели.

Как вы выбираете тех, кто снимает/делает вам рекламу? Это всегда подрядчики или вы иногда делаете своими силами?

В продуктовом дизайне мы не нанимаем аутсорс. Если говорить про дизайн, то мы можем отдать на аутсорс иллюстрации, моушн, иконографику. Мы ищем самых классных в индустрии людей, которые могут придумывать гениальные концепты, чтобы создавалось сильное эмоциональное впечатление, и готовы за это хорошо платить. А ещё мы можем попасть к известным дизайнерам (зарубежным, например) в портфолио, это в обе стороны работает.

Какая твоя любимая пицца в Додо?

Аррива, конечно! Обожаю лучок, м-м-м.